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差相当少五招 从根本上改动总经理【即时开彩

铝道网】在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。 一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌! 如何真正让这些管理人员们发生改变呢? 靠前,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。 笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。 经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。 笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题: 一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在? 二是即便靠前个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗? 所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。 第二,首先必须让管理人员检讨自己的工作,其次才能给他们输入各种知识。 要让企业管理人员成为变革的主体,就必须让他们首先注意自己,注意自己的工作。所以笔者在企业的管理变革中,经常要求管理人员做的靠前个作业就是:自我检查。对于自己在工作中的不良习惯进行一个自查,并且分析原因,提出整改措施。 其实,这里并没有应用什么高深的管理方法。方法很简单,就是注意自己。 第三,“震撼”他们,是改变他们的前提。 对于那些顽固派当然只能采取“点破”和“强力”的方法来逼着他们往前走,而对于其他大多数的管理人员来说,则是因为他们尚未真正意识到改革的必要,不觉得自己的工作有多大的问题,只觉得这样下去还可以,所以对管理变革不理解、不配合。 笔者为了改变一家企业的管理人员现场管理的诸多不良习惯,比如乱摆乱放,垃圾乱丢,车间到处堆放物料,曾跟他们讲了许多道理,收效甚微。 针对该企业的管理人员的心态,笔者带领他们参观了一些著名的家电企业,车间现场让他们震撼了:他们见到原来一个车间、一个工人干活的地方也可以这么干干净净!比他们的办公室、写字间都干净! 回去后的事就好办多了,脑袋中的“常识”一打破,整改马上轰轰烈烈地做了起来。 第四,用管理变革的思想占领企业的舆论阵地。 管理变革的核心是企业文化的改造。在变革中,新旧观念的碰撞、新旧习惯的冲突在所难免。因此,要充分利用企业报、宣传栏等形式,广泛宣导变革,表扬先进,树立正气。 第五,必须通过量化的奖罚手段强化管理变革的效果。 改变人的习惯,既要靠道理,更要靠“震撼”,还要靠舆论的氛围。然而,这些都是“软件”,因为他们是从理性的、文化的角度去冲击人们的旧习惯,引导人们的新习惯。要让习惯真正地固化下来,较终要靠长期的强化才能做到,较有效的手段就是奖与罚。这种奖罚应该也是量化的,做对了有奖,鼓励人们继续按照对的去做;做错了受罚,提醒人们下次不再犯,下次应该按正确的做。

铝道网】在管理变革中,企业原有的管理人员既是变革的主体,又是变革的对象,有时还要做变革的裁判。这种多种角色集于一身的现象,常常容易让他们并不清楚自己在管理变革中的确切位置。 一方面,他们不把自己作为变革的对象,不去面对自己思想上的懒惰、随心所欲、不负责任的行事习惯。另一方面,有时老板也经常征求他们对管理变革的意见。等待和观望以及评论,成为了他们的主要工作,仿佛他们是老板派来监督外部专家工作的人,就是没有把自己放在执行的层面上。这是管理变革的大忌! 如何真正让这些管理人员们发生改变呢? 靠前,必须把“聚光灯”打过去,必须把专家、老板以及企业舆论的注意力,引导到管理人员身上去。 笔者在早年管理变革项目中,曾经在一两个月的变革期内遭遇过这样的责问:你们究竟要把企业引向何处?管理变革究竟能提升我们多少业绩?这是一家企业的几位管理人员通过一张传真发过来的声音。 经过了解,这几位管理人员,都是企业有一定影响力的人物,并且基本上都是学历不高,追随老板多年,从员工干到厂长、经理位置上的人,他们本身就不主张变革,因为这会危及到他们自身的利益。有些人甚至公然对手下放言:他讲他的,我做我的,大不了走人。了解到这些情况后,笔者有了一个基本的判断:这些人不是真心站在企业立场上的。 笔者在接下来的一次管理层会议上,宣读了这份传真,然后针对这几个人提出了几个问题: 一是你们认为业绩提升多少才算合理?50%怎样?10%又怎样?你们认为我们给出的数据有依据吗?你们判断这些数据有依据吗?既然明知没有依据,却一定要我们给出一个数据,这样的要求目的何在? 二是即便靠前个问题反映了你们对企业的关心,对企业变革的关心,那你们为什么在变革的执行上,却迟迟不按要求去做,要求你们做的流程修改和制定的表单为什么一直未做?为什么还私下阻止手下去做,并且说:“他讲他的,我做我的”,难道你们不知道,不论是我们讲的和你们做的,都是企业花了钱的吗?让企业花钱却又不去执行,这样花钱会有效果吗?你们这叫真心关心企业吗? 所有的管理人员听完上述一番话之后,都默不作声了。此时老板站了出来,对着管理人员说:从今天开始,都不许谈变革的大是大非问题,这不是你们想的事。你们的工作就是把专家们的意见真正落实好,问题和意见可以提,但要针对具体的变革措施来提,要建设性地提。

例如,从班组长算起,一直到老板那里,可能就要乐捐32块钱,当然这里有个申诉机制。

作者:曾伟1685次浏览

作者:匿名2217次浏览

有两个对策:

这里有一张横向问责一览表,前面有横向部门、开单人、问责依据、横向问责制约标准(流程点)。比如,生产过程中出现品质异常时,生产班长确认品质部长是否按时(5分钟)到现场处理生产异常;品质部部长未按标准执行的,乐捐10元/次;

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2.组织召开横向问责的启动大会,管理人员和员工参加,进行宣导,并且针对横向问责活动征集横向问责标语,制作成KT版挂到车间;

和深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管稽查的标准制定一样,横向问责的标准也要非常的清楚。通过前期流程文件的梳理,对流程文件的培训,我们应该将各个部门梳理出来的流程文件、控制卡中的涉及到的横向问责部分的动作摘录出来,汇总形成各个部门横向问责一览表。

横向问责一览表必须包含的内容:

F:如果流程,流程卡里还没有涉及到的标准可由两个横向部门协商制定横向问责新标准,这样的标准为新标准,没有流程、控制卡来源;

2.由事情管理滑向行政管理,征服别人;

C:要有明确的横向动作标准和责任标准;D:要有第三方确认(稽查确认);

横向问责一览表做出来后,是不是随便推呢?

推行横向问责有哪些步骤?

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深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管在有些企业已经做过,效果非常好。当全厂成百上千人在学习每个岗位的操作动作的时候,整个企业的氛围、员工的精神面貌都会发生非常大的改变。当然,也可以让员工来领读,都可以,都只是形式上的,真正的指导思想,是要大家把流程文件进行宣贯和考试。

是不是所有发生关系的横向问责部门都有标准、流程文件呢?当然不是,当有新的制约关系时,可以制定一些新的标准,一定要向横向制约的双方进行确认,达成问责的标准。

1.可以让各管理人员在管理变革周例会上或横向问责总结会上当着老板和高层的面进行开单任务承诺;(承诺这个星期或者今天开多少单。)也许深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管讲这条的时候经不起学术性的推敲,曾经就有个副总就说,“这样不利于我们团队建设,万一没有发现他的问题怎么办?”。但是,事实上,我们企业的员工存不存在问题呢?毫无疑问的。当然,我们横向问责的任务也不是凭空想象出来的,我们会根据各部门各岗位历史问题的多少进行开单任务的设置。

我们把通过第一步整理的流程文件,及到管理岗位的流程文件和流程卡,要由流程文件和流程卡的主导人组织相对应的执行部门来进行培训,培训完成后还要进行考试。这是我们企业经常忽视的问题,要么派人到外面听课,要么去学习其他所谓的流行的管理模式,这些要,但是企业内部自动“生长”出来的流程文件才是企业真正需要的。

在横向问责推行过程中会常遇见哪些问题呢?

第一个,由稽查中心评比、小结。做管理要加大管理频率,一个企业的管理好不好,就看它的管理频率,是以天为单位还是以小时。

横向问责一览表还有责任人、巡查确认。

E:要有明确的横向问责来源(哪个流程卡,哪份流程文件);

我们在推行横向问责、横向管控的时候不要去猜测,我们在做的时候一定要按照流程标准去做,不要去猜测,一猜测的话就像佛家讲的“念上生念”,然后,念念不断,最后本来没什么事,结果变成好大一件事,变成“尊重不尊重人的事情”。

横向管控的推行一定要有前期流程梳理的动作、流程卡的建立、标准的制定、员工通过稽查养成基本的习惯作为基础。

问题一:管理人员和员工碍于面子,不愿意开单。

G:此份横向问责一览表做出来以后要开会同大家确认会签。

1.喜欢分析和猜测对方的动机;“他开我的单,是不是看我不顺眼……”

横向问责是横向管控的核心,横向问责一览表是整个横向问责推行的核心,一定要注意此份一览表的制定过程及详细程度。

横向问责流程出来后,还要制定横向问责推行方案,建立横向问责的推行组织,为横向问责的推行造势。

1.培训:

这些具体的动作不是深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管想要讲的重点,这些朗欧企管的老师会在企业里面带着大家做,我们主要是得明白其中的指导思想。

A:要有明确的横向问责部门和开单人;B:要有明确的责任部门和责任人;

1.遇到这种问题后及时去调查情况并组强召开案例分析会,对不主动承担责任的责任人进行全厂曝光;帮他分析下是不是按照标准在做。

第五步,横向问责推行

深圳工厂管理培训课程专业机构朗欧企管这里说的横向问责,就是由员工与员工、上下工序、平行部门之间对违纪违规行为进行检查和制约的管理方法。通过实时问责让每一个员工都能自动自发的对流程进行维护,解决管理者监管不到位的问题,让员工逐渐养成按制度流程,按规定做事的习惯,切实提升企业执行力。

第三步,横向问责标准的建立

所以,我们一定要明确这是改习惯的最后一公里。我们已经通过前期工作把习惯改好了,再进行细化,在这个阶段实施问责,大家要懂得坚持,只要习惯改变了,我们的管理成本会下降,我们的问题会及早暴露,最终受益的是大家。

遇到这种问题以后怎么办呢?也有两招:

2.发现人开出“横向问责单”责任人拒绝签字的,由发现人反馈到本部门直接上级处,由直接上级与责任人直接上级沟通协调,确认事实,由责任人直接上司签字后生效并对责任人进行双倍乐捐(拒绝交纳现金的在工资中扣除),若责任人上级亦拒绝签字确认事实的,发现人直接上级向责任人上级的主管领导直接反映,确认事实并对责任人进行四倍乐捐,同时责任人的直接领导也要附连带责任,以此类推;

很多企业沿袭科层制自上而下的管理模式,领导管人没有问题,问题是企业的很多事情是横向发生的,横向部门、相邻岗位之间对事情的了解程度要远远深于领导、管理者对事情的了解程度。譬如,采购的物料回来没有,仓库最清楚;发的物料数量对不对、规格对不对?车间最清楚。深圳工厂管理培训课程专业机构朗欧企管认为在这个时候如果仅仅依靠领导式管理,往往管不到细节,所以很多领导、管理者抱怨管理工作太苦、太累了,而且还没有效益。

第二个,召开专门的横向问责总结会,进行排名、评比。中国人都是爱讲面子的,事情做的好才有面子,事情做得不好哪里来的面子呢?

第一步,流程文件的梳理

我们要善于分析、平复自己的情绪,这就要懂得承受。

推行三个多月以后,很多前期推行的动作控制卡和流程文件很多容易被管理人员所遗忘,包括稽查部有时都会“麻木”检查没有重点,如有新增加的稽查员更加不了解流程情况。

横向问责的流程是怎么样的呢?举个例子,影响本工序的异常点发生——>现场事实确认——>开立问责单——>责任人确认——>责任处理——>转交巡查 ——>巡查开单奖励——>巡查奖罚公布

通过前期的梳理后,形成了基础的标准流程、规定、动作。我们就要将前面几个月来以及过往的基础流程文件进行汇总,(深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管在企业里面进行管理变革时做的文件前期都是试运行)趁着推行横向问责的机会,我们进行文件的升级,升级为正式版本,有变化的甚至要进行再次的修订。

横向问责怎么样能够持续呢?有几个点需要注意的。

第二步,流程文件的宣贯和考试

B:并组织大家进行考试;

3.每天,每周进行横向问责的评比和PK,表扬横向开单第一人。

A:组织管理人员再次进行横向问责的培训;

宣贯和考试有两层意思。第一层,管理岗位的流程文件和流程卡,主导人要组织大家进行培训、考试、评比。第二层,涉及到员工层面的流程文件和流程卡,要由一线管理人员每天早上开早会的时候跟大家一起学习和朗读。

跟习惯交道的时候,一定要“抓住习惯的尾巴一刀看下去”。这里指的砍下去,是要我们这样去做。因为前期的工作做了,到最后一点没坚持下去,受损失的是我们自己。

如何推行横向问责?深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管特意整理自身多年的驻厂咨询服务实践经验,把推行横向问责总结为一节公馆管理培训课程,希望能够帮到大家。

所以,我们企业的各个部门都要把和其他部门发生横向关系的流程点梳理出来,形成各部门的横向问责一览表,这是我们推行横向问责的核心。

深圳工厂管理培训专业机构朗欧企管认为通过横向问责才能真正发挥职能部门的管事作用,事情不能依赖领导来管,而应该顺着员工做事的流程靠前后工序来管,相邻岗位来相互制约,平行部门之间相互制约,这样才能切实提升执行力,真正让领导解放。

3.容易产生情绪

横向问责推行过程中还有三点需要告诫的地方。

2.可以下达横向问责开单周任务书,以任务的方式下达并硬性要求,明确管理人员的开单任务。

原因在于我们管人管习惯了,平行部门的管控其实事情管理的权力而不是行政管理的权力。

第三个,评比做出来后还要进行曝光,久而久之,企业形成比学赶帮超的氛围。

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第四步,横向问责流程的建立

问题二:横向部门开了单,责任部门拒签单,要找其上司做工作才能签单。

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