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创建“六小”体系 提升班组安全管理能力即开彩

明确班组安全生产管理职责,严格班组考核奖惩。该矿以深入开展“金牌班组”创建、“金牌班组长”评选及“五好六型”班组创建考核为抓手,实施班组优胜工作法、精优工作法锤炼行动。矿工会负责班组长的表彰奖励,与各专业配合抓好班组长的选聘和任命工作;采掘班组的管理由生产技术部负责,辅助班组管理由各专业负责,地面班组管理由所属公司负责,具体抓好班组长的业务指导、技能培训和月度考核;班组安全考核由安监处负责,重点抓好班组安全管理制度落实情况的监察;班组日常管理和班组长推荐由各基层区队负责,形成了行政主导、工会督导、职能部门配合、党政工团齐抓共管的班组建设体系。(刘光贤)

“腰帮一定要实,最好与过顶同步,这样效果才好。”在南屯矿井下施工现场,经常能见到这样“点对点、面对面”的教学场景。据了解,这是该矿创建复合型班组队伍中的一个闪光点。

法规、规程、标准和相关规章制度的贯彻落实,以及先进适用安全技术的推广应用都要落实到班组、体现在现场。近年来,随着创建本质安全型矿井的不断深入,我们感到:传统的班组管理已越来越不适应现代管理的要求,要实现矿井的长治久安,必须创新管理模式,提升管理水平,用更高层次的管理打造本质安全型矿井。为此,根据本单位及班组安全生产的具体实际,尊重班组安全生产规律,按照由浅入深、由易到难、上下结合、整体联动、逐步推进、层层深入的方法创建“六小”体系。这一管理模式的创建和实施,有力提升了班组管理水平,促进了安全生产形势的持续稳定发展。

全面加强班组长队伍建设,确保班组长安全管理履职到位。该矿实施了“班组长安全培训工程”,明确班组长选拔任用标准和评聘程序,确保班组长具备应有的业务素质和基本技能。明确了班组长的职责和权利,做到责、权、利相结合。在政治上提高班组长的地位,将班组长纳入后备干部管理,并在矿组织人事部门备案;在经济上明确了工资、奖金的分配系数,保证了班组长的经济待遇,保持了班组长队伍的稳定。

建队伍 拓载体 提技能

加强安全管理制度的落实。把精确化管理引入班组管理中,做到班组工作标准精确化、班组现场管理精确化、班组绩效考核精确化,切实形成班组现场管理的运行体系。一是严格落实“六预”管理。通过预知预想、预报预警、预防预备,激发班组职工自主安全生产的潜能,提高职工时时、事事、处处预知危险、防范事故的意识,使之做到班前预知预想、现场危险预报预警、安全隐患预防预查、事故预控。特别是把握危险预知的基本方法和“三步程序”,其基本方法是:系统危险预知、班组危险预知、岗位危险预知、工序危险预知等;“三步程序”是:第一步查找潜在危险,第二步明确危险点,第三步采取有效措施,确保职工所在现场、岗位始终处于可控状态,最大限度的减少事故的发生。二是严格落实走动式管

完善班组制度建设,促进班组安全管理工作规范化运行。该矿结合各专业实际,分别建立了班组管理制度、班前班后会制度、隐患排查治理制度、班组安全学习培训制度、交接班制度等20余项规章制度,做到月有考核、季有初评、年有总结,考核成绩作为评选先进班组的依据。各项制度的建立健全,使班组安全管理工作逐步做到了工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

南屯矿“亮剑”三招创建复合型班组队伍

提炼“小理念”,构建班组安全文化理念体系。各单位结合本单位班组实际,精心提炼班组安全文化理念。内容主要包括:核心理念、责任理念、作风理念、管理理念、作业理念、质量理念等。核心理念要体现以人为本、安全为天、质量为基、预防为主;责任理念要体现生命高于一切、责任重于泰山;作风理念要体现求真务实、真抓实干、雷厉风行;管理理念要体现全员参与、全过程控制、全方位加强;作业理念要体现正规操作、上标准岗、干标准活;质量理念要体现质量是形象、质量是效益、质量是生命、质量是根本。各单位要采取各种行之有效的措施,确保各班组职工熟知、熟记、熟用各种安全理念,不断规范职工的安全操作行为。

山东能源枣矿集团柴里煤矿紧密结合矿井安全生产实际,不断强化班组安全基础建设,全力打造班组安全管理长效机制,筑牢矿井安全管理的前沿防线。

该矿针对部分班组长管理技能不精、专业知识不足的问题,采取“自学”、“互学”、“外学”等方式,倡导班组长自觉学习管理方面的知识,定期开展“优秀班组现场观摩”活动,组织基层班组长脱产外出向先进单位考察学习。同时采取“每日一题,每周一课,每月一考,每季一比”的方法,严格对各区队班组的教育培训情况进行检查考核,促进班组长逐步由经验管理型向科学管理型、由单一业务型向全面管理型转变,夯实了矿井安全“根基”。

加强“手指口述”操作法的推进落实。规范“手指口述”操作程序,班组每一名员工都要根据各自工种、工序的不同特点和实际,熟知、数记、熟练操作规范,做到安全操作、正规操作、规范操作、确认到位。要把好“手指口述”现场落实关,班组长要切实负起班组安全生产第一责任人的责任,以身作则,率先垂范,带头贯彻好、执行好、落实好“手指口述”操作法,并督促班组其他成员规范执行,通过严抓细管、狠抓落实,不断规范班组员工的安全操作行为。

这个矿深化红旗区队、“三无”班组、“金牌”班组、“五好型” 班组评先树优活动,利用争创“工人们先锋号”等多种载体,推行班组劳动竞赛,表彰在安全、质量、生产过程中的先进集体和个人,充分调动他们参与班组工作的积极性,实现了“个人保班组、班组保区队、区队保全矿”的层次化、效能化管理格局。积极开展创建安全高效型、节支降耗型、技能素质型、现代管理型和文明和谐型区队班组,推行“望、闻、问、切”事故预防法和班组长、职工双向监督检查法,重点完善班前

做好“小市场”,构建班组安全核心价值体系。班组要立足于安全生产实际,自觉进行全面的成本核算,在确保必要安全投入、安全生产的前提下,严细班组台帐管理和材料使用情况分析,通过预算、核算、分析、兑现,形成班组成员“责任共负、风险共担”的格局,增强职工在安全生产中的“经营意识”和“危机意识”,促进全体职工主动节约,降低成本,提高绩效,实现安全价值的升华发展。

该矿不断强化班组自主培训、区队班组建设和责任落实,着力抓好队伍、提高素质、强化基础。严格执行班组长“队推荐、矿批准、月考核、年调整”的管理程序,对班组长的任命实行分管领导审批,人力资源部建档立卡统一管理,保证了班组长队伍的稳定性。完善区队班组建设各项安全责任制,在落实正班组长抓安全、副班组长抓生产的安全管理职责的基础上,明确了区队、班组长的质量管理职责、生产管理职责以及在团队建设、岗位培训、绩效考核、基础管理等方面的具体职责。

二、突出重点抓关键,精心打造班组安全文化

安全确认、跟班盯岗、班后安全评估、交接班等班组安全管理制度,每月召开一次班组长例会,表彰先进,鞭挞落后,构建了“班兴我容、班衰我耻”的浓厚氛围。

实行“小立法”,构建班组安全考核奖惩体系。班组进一步细化量化所在单位各项安全规章制度,结合本班组的具体实际,制定出相应的班组

一、提升境界抓认识,积极创新班组管理模式

制订“小愿景”,构建班组安全目标愿景体系。要求各单位班组根据“百年基业、平安和谐”的企业总体安全目标愿景,结合班组实际,确立本班组安全目标愿景,班组安全目标的确立要高于矿及班组所在单位的安全目标。同时,班组安全管理者(工长、班组长)和安全操作者也要结合各自实际,制定个人安全目标愿景,使之与所在班组安全目标愿景协调一致,形成“宝塔式”班组安全目标愿景体系,以此引领班组及全体成员向着共同的安全目标奋进。

加强班组安全素质培训。职工安全素质的提高及安全行为的养成是一个长期渐进的过程,必须通过不断培训和持续的行为养成训练才能实现。我们采取除了抓好矿及上级组织的各类培训外,内部也采取以会代训、模拟演练、现身说法、岗前培训、示范引领、行为纠偏、实战训练等各种有效形式,抓好职工安全素质的培训。形成了有效的班组安全培训机制,既要抓好定期培训,又要抓好动态培训;既要抓好专业技术培训,又要抓好思想教育培训;既要抓好普通职工培训,又要抓好班组长培训。特别是精心提炼班组安全文化理念,进一步规范各类安全

取多种形式加强班组技术业务学习,不断提高职工队伍的技术业务素质。在此基础上,积极引导班组成员围绕现场技术难题,自动自发地开展QC攻关、小改小革等活动。三是培育班组安全行为文化。通过宣传灌输安全理念,深入实施定置管理、编码管理、走动管理、“手指口述”操作法等,不断规范班组成员的安全行为,使之养成安全习惯,切实做到想安全、会安全、能安全。

理。要把握走动管理的“三个基本要领”:即确定走动式管理内容,明确走动巡查的区域、次数、时间、职责、标准;加强走动式管理流程控制,形成衔接紧密、运行闭合的工作机制,实现走动无盲区,管理零漏洞。要把握“现场的改善”这一中心环节。通过走动巡查,对每个职工的安全工作状态和绩效,实施精确、细致、规范、严格的管理,及时发现问题,迅速解决问题。三是严格落实定置管理。各单位要设计出定置标准规范,制定现场作业人员、物品、设备、工具等定置图,使职工一目了然,知道物品、设备、工具怎么放、放在哪、人员怎么走动,避免物品乱堆乱放、人员乱走乱动,实现作业现场要素的科学化、合理化、秩序化、文明化。四是严格落实岗位礼仪。要制定岗位礼仪考核办法,进一步规范井下文明行为和文明用语,使岗位礼仪做到有标准、有考核、有落实,确保各项工作文明有序,推动班组安全生产的顺利进行。

班组是煤矿安全生产的最基层组织,煤矿安全生产法律

安全管理规范及配套措施。其内容主要包括:班组安全生产责任制、岗位责任制、班组安全行为规范、现场交接班制度、安全动态考核办法、材料管理办法、设备管理及维护标准细则、工程质量施工标准及管理办法等,做到内容具体、职责明确、操作可行,使之真正成为规范班组安全行为,促进班组安全生产的持续保证。同时,要加大班组安全考核力度,区队要给予班组特别是工长、班组长更大的自主权,使班组做到自主考核、自主奖惩、自主分配,促使其加强责任心,增强责任感。班组要结合安全、生产、任务、质量、消耗、成本等方面的实际,制订详细的考核办法、奖惩细则、责任追究等制度,坚持奖优罚劣,严格考核,切实构建起职工对工长、班组长,工长、班组长对班组,班组对区队负责的逐级负责、相互负责的安全责任考核体系。

在创建“本质安全型矿井”活动中,肥矿集团公司白庄矿工会坚持把加强班组建设作为工会参与煤矿安全生产的基础工作来抓,紧紧结合实际,着眼于加强提升班组安全管理能力,狠抓了班组建设,探索出了一套以“文化力”提升“安全力”的班组“六小”创建体系文化,提升了班组安全管理能力,促进了矿井安全形势持续稳定健康发展。

培育“小文化”,构建班组安全行为养成体系。班组文化是企业文化的基础。要实现我矿“百安文化”的落地生根,班组必须着眼于培育“三个文化”,着力在规范职工安全行为养成上下功夫。一是培育班组安全思想文化。着重加强党的安全生产方针政策、安全生产法律法规、企业精神及安全理念的学习、宣灌和渗透,使职工牢固树立起“安全为天,生命至上”的思想。二是培育班组技术文化。采

管理制度及操作规程,用先进的安全理念和操作规程,引导和规范职工安全行为的养成,使之成为想安全、会安全、能安全。

三、建章立制抓保证,确保“六小”体系发挥实效

要使班组“六小”体系落地生根,真正成为安全发展的持久推动力,必须突出重点,抓住关键,着力在促进班组

开展“小竞赛”,构建班组安全技术竞赛体系。各班组要经常性地组织班组职工开展安全模拟演练、行为纠偏训练、技术比武和劳动竞赛等活动,不断提高职工的安全技能水平和应急应变能力。要注重发现、培养和选树各类先进典型,充分发挥先进典型在安全生产中感召人、鼓舞人、带动人的作用,让班组职工学有榜样、赶有目标。要重视发挥班组成员参与安全生产管理、开展技术攻关的积极性,鼓励班组职工积极开展小改革、小发明、小创造、小建议等活动,使之形成制度,做到经常化、制度化、长期化。

班组安全文化建设是一项长期而复杂的系统工程,是关系企业安全发展、和谐发展的基础工程,要确保顺利实施,必须要有制度作保障,我们着力做到了“四个加强”。

文化与实际管理的有效融合上下功夫。为此,我们着力在“六个方面”下功夫。

加强工长、班组长的管理。我们注重工长、班组长的素质培养、选拔任用和日常管理,着力在完善工长、班组长业务培训、竞聘上岗、职能落实、激励约束等“四个机制”上下功夫,在严把“三道关口”上做文章:一是把好“入口”关。通过采取公开竞聘、择优录用的方式选拔任用班组长,严格竞聘制度,规范录用程序,组干部门参与,真正把素质高、业务精、技术硬且富有知识性、创造性和经验性的人选拔到班组长位置。二是把好“充电”关。按照矿制定的培训计划,加强工长、班组长培训,不断提高班组长的专业素质和综合能力。三是把好“考核”关。定期对工长、班组长进行考核,考核要与工长、班组长个人及所在班组安全生产、材料使用等情况相挂钩,根据考核情况,及时调整充实工长、班组长队伍。同时,单位要给予工长、班组长充分的自主权,严格落实“十项职责”、“十大权利”,让工长、班组长有职、有责、有权,真正做到“四抓四不走”,切实履行好班组安全生产第一责任者的职责。

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